Interviu ZF.ro – Aprilie 2023

Cultura organizaţională a devenit în ultimii ani un atu, un privilegiu la care lucrează directorii de resurse umane, dar şi managerii de echipe, alături de CEO şi CFO. O companie care are la bază o cultură organizaţională orientată spre angajat, ajută nu doar la planificarea strategică, dar şi la implicarea activă a angajaţilor la un loc de muncă.

Strategia axată pe dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase integrează activităţi de training, dezvoltarea de criterii de alocare a recompenselor, de promovare şi loializare a angajaţilor. Care este rolul liderilor într-o organizaţie? Dar al CEO-ului? Cine dă tonul activităţilor şi cine e atent la modul în care această cultură organizaţională ar putea să fie adaptată nevoilor angajaţilor?

Ne răspunde la toate aceste întrebări, Lucian Alexe, CEO Proleasing Motors, Dealer Autorizat BMW, Ford şi Hyundai.

1. Cum arată cultura organizaţională la Proleasing Motors, astăzi?

Pentru a înțelege astăzi cultura organizațională în cadrul Proleasing Motors este necesar să vorbesc despre originea și evoluția celor 22 de ani de existență a companiei, cu care ne mândrim. Începuturile sunt întotdeauna însoţite de provocări, însă, dacă ai alături de tine oameni de încredere şi eşti hotărât să ai succes, totul devine mai uşor. Proleasing a fost fondată ca o mică afacere de familie, însă a împărtăşit, încă de la început, viziunea unei echipe pe care am ales-o după valori bine stabilite în companie, valori care au definit, de-a lungul anilor, întreaga activitate. Îndrăzneala, perseverenţa, cunoaşterea şi respectul au fost pilonii de comunicare în relaţia cu angajaţii, acţionarii, partenerii sau cu clienţii. Fiecare dintre aceştia, dar mai ales toţi 4, constituie baza modului în care ne derulăm relaţiile.

2. În ce măsură anii de pandemie şi războiul din vecinătate au schimbat paradigma muncii?

Ultimii 3 ani au însemnat pentru membrii echipei Proleasing un extraordinar examen de maturitate, luat cu brio. În primele luni de pandemie am înțeles ce a trebuit să facem astfel încât să ne protejăm, dar să nu oprim activitatea business-ului, şi chiar asta am făcut. Am creat un climat de certitudine a afacerii, am oferit suport fiecărui angajat care a avut nevoie de noi și, nu în ultimul rând, am oferit clienţilor siguranţă în interacţiunea zilnică.

Criza preţurilor din domeniul energetic şi războiul din Ucraina ne-au găsit, aşadar, mai maturi și mai înţelepți ca echipă, și tocmai de aceea, relaţiile au fost eficiente, iar încrederea angajaţilor în companie a fost de nezdruncinat.

În acelaşi timp, am aplicat ca strategie de business diminuarea consumului energetic cu 25%, fără să impactăm activitatea business-ulului, şi deopotrivă, am şi mărit veniturile angajaţilor astfel încât inflaţia să poată fi mai uşor de suportat. Am învăţat cu totii să gestionăm mai eficient resursele şi să diminuăm pierderile.

3. Un mediu sigur din punct de vedere psihologic are rolul de a potenţa nivelul de performanţă al întregii echipe în organizaţie. Cum anume pot contribui managerii la consolidarea acestei siguranţe în echipă? Care este rolul autodisciplinei şi autoreglării emoţionale în cadrul leadership-ului, al managerilor de echipă în cadrul Proleasing Motors?

Oamenii performează când se simt în siguranță, iar din perspectiva noastră, managerul direct are un rol definitoriu în potenţarea unei echipe. Pentru mine, ca CEO, găsesc extrem de important modul în care liderii de echipă reuşesc să transmită mai departe oamenilor cu care lucrează suportul, autonomia şi libertatea de care fiecare angajat are nevoie pentru a-şi găsi motivaţia. De aceea considerăm că liderii sunt responsabili de inițierea discuţiilor transparente, cu intenţia de a-şi ajuta echipa. Niciun manager nu rămâne, însă, singur într-o astfel de misiune, sprjinul venind întotdeauna şi din partea departamentul de Resurse Umane şi din partea mea.

Autodisciplina este un amănunt pe care-l cerem, desigur, de la angajaţii noştri, şi în care ne încredem că funcţionează. Pentru Proleasing Motors, e imperios necesar să avem echipe solide, care să se susţină reciproc, să-şi împartă reuşitele profesionale.

Până acum, am avut norocul unei echipe de manageri exceptionale, care a înteles misiunea companiei şi i s-a alăturat, şi-a înţeles bine rolul. Însă şi noi ne-am adaptat cerinţelor angajaţilor noştri, am fost receptivi. Poate, de aceea, avem şi astăzi, manageri care ne însoţesc încă din primul an. Am promovat discuţiile transparente, ferme, bazate obiectiv pe cifre şi analize, am încurajat feedbackul constructiv, am respectat promisiunile şi am sancţionat minciuna.

4. Cum abordaţi atragerea candidatilor bine pregătiţi? Dar retenţia angajaţilor valoroși?

Pentru noi fiecare angajat este important. De aceea, de fiecare dată când avem deschisă o poziţie, urmăm cu rigurozitate, de la HR la managerul de echipă, un proces de recrutare pe care l-am testat de-a lungul anilor şi care a dat şi roade. Însă dincolo de oportunităţile unui job nou, loialitatea este ingredientul pe care ni-l dorim şi pentru care depunem efort. Acordăm atenţie celor nou veniţi, dar mereu avem grijă să-i loializăm şi să-i sprijinim pe cei care fac deja parte din echipa noastră.

Avem echipe de oameni cu abilităti şi aptitudini diferite, care se completează foarte bine unii cu alţii, angajaţi cu capacităţi tehnice deosebite, pe care ne bazăm, lideri de echipă cu abilităţi conversaţionale şi de negociere în care ne încredem. Împreună, suntem o echipă interdisciplinară de specialişti care a reuşit de-a lungul timpului să poziţioneze Proleasing printre liderii de piaţă în domeniul auto.

Însă, mai presus de cerintele specifice fiecărui post, ne uităm la caracter, comportament şi atitudine. Dacă din punct de vedere al cunoştinţelor, o persoană are nevoie de îmbunătăţiri, ne asumăm noi rolul de a-l pregăti temeinic prin intermediul echipei noastre. Altfel spus, daca omul e croit bine, e educat şi denotă interes pentru companie, punem noi restul ca să fie şi mai bine.

Avem o statistică internă, relevantă din punct de vedere al expertizei echipei şi a modului în care a fost asimilată cultura companiei. 98% dintre managerii noştri au fost promovaţi de la funcţii de execuţie către funcţii de conducere în cadrul companiei. De asemenea, aş putea să redau, tot din studiul nostru, câteva procente ce fac referire la vechime. Aşadar, 70% din echipa de management, 36% în cadrul diviziei service, 40% în echipa de Back Office şi 18% din departamentul de vânzări sunt alături de noi de cel puţin 10 ani.

5. Care este viziunea CEO Proleasing Motors în ceea ce priveşte şcolile de meserii, profesionale, atât de rare astăzi? Cum se aplică în cadrul companiei?

Oamenii vin si pleacă, dar cei care împărtăşesc valorile Proleasing rămân în echipă si fac treabă exceptională.

Anual, aducem în echipele de tehnicieni absolvenţi de şcoli profesionale. În acest moment, 14% dintre angajaţi este reprezentat de generaţia Z. Ne străduim să construim caractere, să le arătăm că dibăcia într-o meserie ca mecanic sau tinichigiu sau vopsitor se obţine în timp, și e nevoie de răbdare, dar îţi aduce stabilitate si o viaţă mai bună. Dacă reuşim să-i păstram un an la noi, nu mai pleacă, nu mai sunt tentaţi de concurenţă, încep să se integreze şi să se simtă încrezători în ei.

Trainingurile sunt esenţiale atât în cadrul activităţii de service, cât şi pe toate palierele de business, de acestea beneficiind, cu regularitate, atât angajaţii cu experienţă, cât şi cei nou veniţi.

6. În ce măsură puteţi spune că respectarea promisiunilor şi încrederea în raport cu angajații impactează relaţiile de business dezvoltate de Proleasing Motors cu clienţii şi partenerii?

Cunoaşteţi cu siguranţă îndemnul “Poartă-te cu ceilalţi așa cum ai vrea ca ceilalți să se poarte cu tine”. Este un îndemn simplu, dar care se aplică eficient. Un angajat care se simte în largul lui la locul de muncă, fiind respectat şi motivat, dispune de toate resursele necesare pentru a fi o interfaţă armonioasă în relaţia cu clienţii şi partenerii companiei.