Interviu ZF.ro – Octombrie 2021

Lucian Alexe, general manager Proleasing Grup, vorbeşte despre începuturile în vânzările auto şi cum principiile sănătoase de business şi de viaţă l-au ajutat să facă performanţă 20 de ani într-o piaţă atât de competitivă. Echipa, dezvoltarea continuă şi inovarea au stat la baza strategiei câştigătoare.

Care este, pe scurt, povestea Proleasing Grup?

Compania a fost înfiinţată acum 20 de ani şi, când mă uit în spate, văd aproape toate cele 7200 de zile în care alături de o întreagă echipă, am construit cu răbdare şi cu perseverenţă această companie.

Am început în 2001 ca o mică firmă de leasing şi, în momentul în care am intuit oportunitatea de a intra în segmentul de vânzare şi service pentru maşini, m-am concentrat pe acest proiect.

În anul 2004 am făcut primul pas important în această direcţie şi am planificat ca în 4 ani să deschidem şi să operăm în trei complexe showroom service Ford în Ploieşti, Târgovişte şi Buzău- lucru care s-a şi întâmplat.

Astfel, în 2005, am deschis primul complex showroom la Ploieşti, urmând ca în 2007 şi 2008 să deschidem complexele Ford din Târgovişte şi Buzău. Investiţiile în aceste prime facilităţi s-au ridicat la peste 5.000.000 euro.

Dorinţa de a ne completa portofoliul şi cu o marcă premium ne-a apropiat de BMW, motiv pentru care, în 2012 am pus în funcţiune cel de-al patrulea complex BMW în Ploiesti. Următorul pas a fost în 2018, când am achiziţionat activitatea de dealer Hyundai, tot în Ploieşti.

Astăzi operăm cele trei branduri şi acoperim zona Prahova-Dâmboviţa-Buzău cu un portofoliu extrem de competitiv de autovehicule, cu servicii de mentenanţă şi reparaţii de cea mai înaltă calitate, dar şi cu programe de finanţare sau mobilitate pentru clienţii noştri.

Totalul investiţiilor în facilităţile în care operăm astăzi depăşesc 8.000.000 de euro.

1. Unde se află compania astăzi în termen de dezvoltare, portofoliu, echipă?

Dupa 20 de ani de existenţă, perioadă în care am parcurs drumul de la vânzarea de maşini la parterul unui bloc la o companie ce operează o afacere completă de vânzare şi mentenanţă autovehicule pentru trei branduri extrem de puternice, pot spune că suntem unul dintre cei mai importanţi jucători în acest domeniu, cu o cifră de afaceri de peste   1 700 000 000   (1.7 miliarde) lei  Am livrat peste 16.000 de maşini şi am facturat peste 720.000 ore de service, ajungând la un profit net de peste   81 000 000 lei.

Proleasing este astăzi un grup cu prezenţă regională, cu un portofoliu de clienţi la nivel naţional, ce oferă o gamă completă de produse şi servicii. Vindem şi reparăm maşini noi marca BMW, Ford şi Hyundai, vindem maşini rulate şi oferim service pentru toate mărcile, vindem piese de schimb şi oferim consultanţă clienţilor service-urilor independente, oferim servicii de finanţare, mobilitate şi închiriere pe termen lung.

O echipă de 160 de oameni bine pregătiţi şi motivaţi, procese de business puse la punct, flexibilitate şi supleţe în derularea zilnică a afacerii sunt astazi lucrurile cele mai importante pentru noi.

Avem astăzi un portofoliu extrem de solid de clienţi (peste 16.000 pentru vânzarea de maşini şi peste 50.000 pentru after-sales) pentru care, ca obiectiv strategic, vrem să ne menţinem ca  partener de mobilitate.

2. Care au fost principalele etape de dezvoltare şi cu ce concluzii aţi rămas dupa fiecare dintre ele?

De la începutul dezvoltării afacerii, am fost convins că m-am înscris la un maraton şi nu la o cursă pe termen scurt. Am considerat şi consider că succesul presupune în primul rând muncă.

Fiecare etapă de dezvoltare a fost gândită şi parcursă atent şi implementată doar după ce am evaluat riscurile, dar şi potenţialul de business. Important este faptul că de fiecare dată am avut grijă să am lângă mine o echipă de oameni şi profesionişti adevăraţi, pregătiţi să se implice total în construirea şi consolidarea acestui business.

Strategic am avut şi am 4 piloni în dezvoltarea acestei afaceri;

• Primul dintre ei este echipa. Am vrut să am lângă mine oameni cu aceleaşi valori morale şi profesionale, şi care sunt dispuşi să-şi construiască cu răbdare parcursul profesional.
• Cel de-al doilea este reprezentat de sănătatea financiară a companiei. Am reinvestit cea mai mare parte a profitului şi în permanenţă am avut grijă de lichidităţi. În 20 de ani de business nu a fost niciun moment în care să întârziem plata salariilor, a ratelor la credit sau a facturilor de la furnizori şi acest lucru a construit relaţii de încredere cu angajaţii şi partenerii de business, fie ei furnizori sau finanţatori.
• Cel de-al treilea pilon este reprezentat de dorinţa de a ţine permanent conectată compania şi echipa la ce este actual şi nou în business-ul nostru. Procesele noastre de vânzare şi reparaţii au fost şi sunt permanent adaptate contextului din piaţă. Astăzi o mare parte a activităţilor noastre sunt digitalizate chiar dacă vorbim de activităţi comerciale sau de analiză de business.
• Al patrulea pilon, şi poate cel mai important, este dorinţa mea permanentă de performanţă. Nu doar că îmi doresc să dezvolt o afacere solidă şi sănătoasă, dar întotdeauna am simţit nevoia să fiu cel mai bun, indiferent de domeniul de activitate în care am activat .

3. Care sunt principalele schimbări pe care le-aţi observat în piaţa de vânzări auto din România în ultimii ani?

Încă de acum 4-5 ani am sesizat la clienţii noştri, ca în momentul în care au în vedere achiziţia unei maşini noi, încep prin a face o prospectare online a produselor şi serviciilor similare, a preţurilor pe care urmează să le plătească, sau a facilităţilor ce urmează să le primească. De asemenea, studiază caracteristicile tehnice, îşi fac de obicei o configuraţie şi abia apoi vin la showroom. Într-un cuvânt clienţii sunt din ce în ce mai bine documentaţi.

De asemenea începe să fie evident interesul acestora pentru maşinile cu emisii reduse sau zero.

O altă schimbare este aceea a interesului crescut pentru conectivitate, fie că vorbim despre functionalităţile maşinilor  sau de comunicarea cu dealerul.

Din punct de vedere al afacerilor dealerilor este evidentă necesitatea de upgrade al proceselor de business, de automatizare a operaţiunilor din back office şi aceste lucruri înseamnă deschidere pentru digitalizare şi evident, costuri pe termen scurt.

Experienţa noastră ne arată faptul că este mult mai sănătos pentru dealer să aibă mai multe mărci în portofoliu, lucru ce îl ajută atât să echilibreze riscurile ce pot apărea, dar să şi utilizeze în cadrul întregii afaceri expertiza pe care o primeste de la fiecare brand în parte.

Cred că în viitorii ani, dealerii vor trebui să se orienteze către o gamă mai mare de servicii pe care să le ofere clienţilor pentru a compensa astfel scăderea veniturilor din after sales şi a celor din sales ca urmare a dorinţei tot mai evidente a producătorilor de a trece la vânzări directe, online.

4. Care este structura companiei în acest moment? Care este linia de business cu cele mai bune rezultate şi care credeţi că va avea cea mai consistentă creştere?

Din punct de vedere operaţional avem trei  divizii de vânzare  şi reparaţii a maşinilor noi, câte una pentru cele trei branduri din portofoliu, divizia de vânzări maşini rulate, precum şi o divizie ce pune la dispoziţia clienţilor soluţii de finanţare sau mobilitate prin închirieri auto pe termen lung.

La toate aceste sectoare de activitate, se adaugă structura de management şi suport pentru întreaga afacere.

La nivelul anului 2020 am realizat o cifră de afaceri de 203 milioane lei şi un profit de 12,5 milioane de lei.

Structura veniturilor, dar şi a profitului, începe să fie mult mai echilibrată între cele 3 branduri,  odată cu creşterea vânzărilor autovehiculelor Hyundai.

Veniturile diviziei Hyundai au reprezentat 13 % din total, dar la nivel de 2021 ponderea va creşte la peste 16 %.

Creşterea aşteptată de noi din partea diviziei Hyundai este extrem de importantă şi se datorează atât maturizării acestui brand în cadrul companiei noastre, cât şi creşterii vânzărilor la nivel naţional.

În următorii câţiva ani cred că cele trei branduri vor fi aproximativ egale ca şi pondere în realizarea veniturilor din vânzarea maşinilor noi.

În strategia companiei un loc important îl ocupă divizia de autovehicule rulate care în următorii ani va contribui cu 10% la realizarea veniturilor din vânzări.

Chiar dacă activitatea de after sales reprezintă doar 25% din cifra de afaceri contribuţia la realizarea profitului este de 45%.

5. Aţi dezvoltat noi divizii şi vă gândiţi să dezvoltaţi în continuare? Despre ce ar fi vorba?

În ultimii ani am acordat o atenţie deosebită vânzărilor de piese de schimb de origine către ateliere independente şi dorim să consolidăm acest departament . Avem un portofoliu important de clienţi, ateliere independente, cărora nu le oferim doar piesele în sine, ci şi consultanţa tehnică pentru activitatea de reparaţii.

De asemnea, începând cu anul 2020, am vrut să venim în întâmpinarea clienţilor noştri prin dezvoltarea unei noi divizii de leasing operaţional şi inchiriere pe termen lung.

Consider că predictibilitatea estimării unor costuri care vin odată cu leasingul operaţional, poate permite unui investitor să gestioneze cu uşurinţă resursele, cheltuielile neprevăzute şi investiţiile companiei . Acest avantaj vine împreună cu o mobilitate crescută, în sensul ca această divizie de leasing operaţional este cea care poate asigura  o maşină de schimb în cazul în care autoturismul contractat este imobilizat, urmăreşte şi asigură executarea tuturor operaţiunilor necesare pentru programare la service, gestionarea anvelopelor sezoniere, asigurarea completă a maşinilor aflate în parc, etc. În fapt, prin această divizie, preluam în numele clienţilor noştri, întreaga responsabilitate a managementului de flote, aceştia rămânând să fie doar beneficiarii serviciilor noastre.

6. Cum preconizaţi că se va schimba comportamentul de achiziţie al românilor pe diferite segmente auto?

Profilul clientului de auto, s-a schimbat şi se va schimba în continuare şi nu doar în România, ci în întreaga lume. Viteza cu care se va întâmpla acest lucru poate fi, însă, diferită de la ţară la ţară, dar este cert că opţiunile clienţilor se vor muta către autovehicule electrificate. Motorizările diesel astăzi sunt aproape dispărute de la brandurile de volum şi în continuă scădere la brandurile premium.

Cererea pentru sedan este de asemenea în scădere şi se aşteaptă o creştere a segmentelor Crossover şi SUV, atât ca număr de modele cât şi ca volume de vânzări.

Aplicaţiile şi conectivitatea sunt din ce în ce mai dorite şi utilizate de către clienţi şi vor conta din ce în ce mai mult în decizia de achiziţie.

7. Cum arată estimările dumneavostră pentru 2022 şi cum ati ajuns la ele după impactul pandemiei?

Pentru a ajunge la bugetarea anului 2022 va trebui să vedem cum vom încheia 2021. Criza globală de semiconductori şi influenţa acesteia în creşterea termenelor de livrare sunt elemente cunoscute şi discutate în întreaga lume.

Din punct de vedere al contractării, în 2021 avem o creştere evidentă faţă de anul 2020   (în cazul nostru de peste 20%), dar livrările efective către clienţi s-au diminuat şi se vor diminua în următoarea perioadă ca urmare a constrângerilor din fabrici. Chiar dacă la nivelul companiei vom realiza acelasi număr total de livrări ca în 2020 (1500-1600 unităţi), vom intra în anul 2022 cu un număr important de maşini contractate şi care urmează a fi livrate clienţilor pe parcursul primelor 3-4 luni din 2022.

Este extrem de dificil să bugetăm cifre de vânzări pentru anul 2022 pentru că, cel puţin până acum, nu avem o certitudine a producţiei. Discuţiile avute cu producătorii ne-au arătat o preocupare extrem de importantă pentru rezolvarea acestor probleme, dar cel puţin până astăzi, volatilitatea este cuvântul cel mai potrivit pentru a defini ceea ce ne aşteaptă şi în anul 2022.

Aşa că pentru anul 2022 vom lucra cu bugete trimestriale pentru vânzări, urmând a ajusta estimările în funcţie de reluarea unei cadenţe normale la producţia de maşini.

Oricum ar fi nu cred ca vom coborî sub 1500 de unităţi ce urmează a fi livrate în 2022.

8. Ce aţi făcut diferit anul trecut faţă de ce vă propuseserăţi? Ce soluţii aţi găsit pentru a traversa cu bine 2021 şi pandemia?

Din punct de vedere business, în 2020 ne-am concentrat pe clientii de retail şi rezultatele obţinute ne arată că nu am luat o decizie greşită. Am compensat astfel scăderea cererii din segmentul corporate şi la finalul anului 2020 am reuşit să nu înregistrăm scăderi faţă de 2019. Aceeaşi strategie am aplicat-o şi în 2021 şi rezultatele sunt extrem de bune. La nivelul contractelor încheiate vom ajunge aproape de 2000 de maşini noi.

Pentru noi pandemia a fost mai degrabă dificilă din punct de vedere al pericolelor sanitare şi principala grijă a fost să implementăm în cadrul companiei măsuri de limitare a răspândirii transmiterii virusului. Am conştientizat membrii echipei asupra pericolelor şi i-au făcut mult mai atenţi şi în viaţa privată. Am aplicat din primul moment recomandările autorităţilor şi am acţionat cu atenţie şi grijă faţă de clienţi.

Chiar dacă am avut  colegi infectaţi cu Covid nu a fost vorba de transmitere în companie şi nu am avut cazuri complicate din punct de vedere medical.

Această atitudine aproape generală a membrilor echipei a făcut ca, încă din luna iulie 2021 să înregistrăm o rată de vaccinare de peste 70%, fapt ce demonstrează în primul rând responsabilitate socială. Această atitudine a fost transmisă şi familiilor, iar eu cred că atât compania cât şi membrii echipei ne-am făcut şi de această dată datoria faţă de societatea în care trăim.

Sunt extrem de mândru de atitudinea socială a  colegilor mei şi consider acest lucru drept o mare realizare. Una dintre datoriile mele de leader este aceea de a împărtăşii colegilor mei, pe lângă obiective şi strategie de business, şi un set de valori sociale la care compania, ca şi ansamblu se raporteaza, şi să îi conving să se alăture şi în viaţa privată acestei viziuni.

9. Care consideraţi că sunt principalele caracteristici ale unui lider cu viziune?

În decursul timpului am avut nenumarate întrebări  pe acest subiect şi opiniile mele, chiar dacă au fost transmise cu mai multe nuanţe, au fost aceleaşi.

Leadership-ul, după părerea mea, trebuie manifestat în funcţie de locul în care activezi.

În cadrul companiilor antreprenoriale, leadershipul ar trebui să fie diferit de cel din multinaţionale şi ceea ce contează cel mai mult, după opinia mea, este exemplul personal.

În tinereţe am lucrat ca inginer militar într-o fabrică de armament şi am avut privigilegiul să colaborez cu trupele de paraşutişti din armată. I-am cunoscut ca echipe de luptători şi ca oameni, iar modelul de leadership al comandanţilor mi s-a părut excepţional. Comandantul studia cele mai noi tehnici de paraşutare şi cele mai noi proceduri tactice, le explica pe îndelete echipei şi se asigura ca fiecare subordonat le-a înteles. Comandantul sărea primul din avion, era în fruntea echipei lui la parcursul traseelor extrem de dificile, era primul care încerca o armă nouă sau aplica o nouă procedură tactică. Şi de fiecare dată echipa îl urma fără ezitare, iar misiunile de luptă se încheiau conform planificărilor. Şi după fiecare misiune îndeplinită, atunci când se aşezau împreună la aceeaşi masa, şi cu aceeaşi mâncare în faţă, comandantul era cel care îşi ocupa ultimul locul şi făcea acest lucru numai după ce se asigura de faptul ca toţi membrii echipei sale sunt acolo.

În esenţă într-o companie antreprenorială cel mai important lucru este să transmiţi clar ceea ce vrei, să te asiguri că membrii echipei ţi-au înteles cerinţele şi să fi primul care aplică strategia transmisă, obligaţia leaderului fiind aceea de a pune la dispoziţia echipei resursele.

10. Care credeţi că va fi impactul maşinilor electrice în România şi când previzionaţi o schimbare radicală a structurii pieţei auto?

Schimbarea radicală a pieţei auto se va produce până în 2030, moment în care Comisia Europeană interzice punerea pe piaţă a maşinilor cu motoare convenţionale. Şi România va trebui să aplice aceste prevederi chiar dacă impactul acestor măsuri este, cel puţin până acum, greu de evaluat.  Vorbim aici atât de infrastructura publică de încărcare a maşinilor electrice, cât şi de cea privată, pentru că înseamnă schimbarea obiceiurilor de călătorie.

De exemplu, pentru a ajunge în Thassos în vacanţa de vară pentru un drum de 800 km îţi sunt  necesare 10-11 ore de la Bucureşti, si de regulă, opreşti 20 de minute la ieşirea din Bulgaria pentru a alimenta. Pe viitor va trebui să “alimentezi” de cel puţin trei ori, iar durata popasului este greu de estimat, dar cred ca va fi comparabilă cu cea din vamă de acum 20 de ani. În esenţă este greu de crezut că ajungi în mai puţin de 17-18 ore. Vom vedea

11. Cum vă imaginaţi evoluţia companiei acum 10 ani?

Acum 10 ani eram în momentul în care semnasem împreună cu BMW scrisoarea de intenţie pentru a deveni distribuitorul acestei mărci în Ploieşti. Anterior acestui moment, am estimat un sumar al activităţilor pentru acest brand în primii 5 ani de activitate, cu volume de vânzări şi cu număr de maşini în service. Încă de atunci,  exista dorinţa de a avea trei branduri în portofoliu şi să devenim astfel un dealer regional cu prezenţă comercială dincolo de cele trei judeţe, să oferim clienţilor servicii presonalizate.  Din acest punct de vedere suntem acolo unde am planificat.

Nu am avut însă acum 10 ani prea multe de planificat în sfera digitalizării şi a modernizării proceselor de business şi aici a trebuit să ne adaptăm din mers.

12. Cum estimaţi că se va schimba industria în care activaţi în următorii 20 de ani?

Următorii 20 de ani, sunt la acest moment cel puţin pentru mine, aproape imposibil de prognozat. Pe un termen mai scurt cu siguranţă că modelul actual de business se va schimba. Producătorii vor trece la vânzări directe, evident că on line, serviciile after sales vor cuprinde din ce în ce mai mult intervenţii în softurile maşinilor, fără atât de multe piese de schimb, făra ulei şi filtre, fără atât de multe elemente de frânare.

În calitate de participant  la acest nou model de business trebuie să ai în vedere venituri mai mici, dar şi costuri mult reduse, oameni mai puţini, dar mai bine calificaţi.

Vom vinde mai multe servicii decât produse şi va trebui să avem grijă de plus valoarea obţinută.

13. Ce face Proleasing Grup pentru a rezista în top şi pentru a face performanţă şi în următoarele decenii?

Aşa cum am spus următoarele decenii sunt prea mult. Însă pentru următorii 10 ani va trebui să fim conectaţi la toate schimbările din piaţă şi să fim printre primii care le aplicăm corect.

14. Aveţi în plan o extindere naţională şi regională?

La acest moment ne gândim mai degrabă la o creştere a nivelului de noutate şi modernitate în companie, decât la o extindere fizică în alte zone .